在全球化的今天，越来越多的企业选择将业务拓展至海外市场。而建立海外仓是其中一个重要的步骤。作为供应链管理公司的核心部门之一，TOPEST韬博的海外仓hr团队在整个供应链过程中扮演着关键的角色。
首先，TOPEST韬博的海外仓hr团队负责招募和管理海外仓的人力资源。在英国这个拥有发达经济和世界级商业环境的国家，TOPEST韬博的hr团队凭借丰富的经验和专业的能力，能够招募到高素质的员工。他们不仅要对招聘流程进行合理的规划和组织，还要根据海外仓需求制定合适的岗位要求，并通过招聘渠道广泛地寻找合适的人才。同时，他们还要制定合理的薪酬政策，激励和留住优秀的员工。
其次，TOPEST韬博的海外仓hr团队负责培训和发展海外仓的人力资源。随着业务的不断扩张和发展，海外仓需要不断提升员工的专业能力和技术水平，以适应市场需求。TOPEST韬博的hr团队会根据海外仓的业务情况和发展需求，制定培训计划，并组织各类培训活动，为员工提供专业的培训和学习机会。他们还会与员工进行定期的职业规划和发展规划，帮助员工更好地定位自己的职业发展方向，并提供必要的支持和帮助。
此外，TOPEST韬博的海外仓hr团队还负责管理和维护员工关系。他们会定期与员工进行沟通和交流，了解员工的需求和工作情况，并及时解决员工的问题和困难。在员工关系管理方面，他们注重建立良好的沟通和合作氛围，鼓励员工发表意见和建议，并尽力为员工提供一个公平和稳定的工作环境。
最后，TOPEST韬博的海外仓hr团队还负责制定和执行人力资源策略。他们会根据公司的战略目标和市场需求，制定适合海外仓的人力资源策略，并根据实际情况进行调整和优化。他们关注员工的福利待遇和工作环境，推动公司文化的建设和发展，努力提升公司的员工满意度和忠诚度。
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FEDEX 目的地国家联系方式 专注于|美国...
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巴西港口：巴纳伊巴（parnaiba）港口
巴纳伊巴（parnaiba）港口是巴西港口之一，巴纳伊巴港口代码BRPBA，巴纳伊巴港是南美东海运航线上非主要港口。
港口名 巴纳伊巴 PARNAIBA 港口代码 BRPBA 主要港口 非主要 国家/地区代码 BR 国家/地区 巴西 国家/地区英文名称 BRAZIL 航线名称 南美东
中港货运物流报关须知，如何递交进/出口报关单？
中港货运物流报关须知中港进出口报关分为六类，如何递交进/出口报关单：1.直接电子报关服务 2.经指明代理人的纸张转电子报关服务，以下是一些中港货运报关常用知识与大家分享：
进出口报关分为六类 1.非食品类的进口报关；
2.香港进出口货物分类表（协调制度）内附录一所列的食品类的报关；
3.出口/转口物品（香港制造的成衣及鞋履除外）的出口/转口报关；
4.《工业训练（制衣业）条例》(第318章)附表所列的香港制造成衣及鞋履类的出口报关；
5.进口报关（属豁免报关费的物品）；
6.出口报关（属豁免报关费的物品）。
如何递交进／出口报关单 1、直接电子报关服务
报关单须以电子方式，透过下列政府委聘的服务供应商（简称服务供应商）提供的服务递交：
凡将物品进口或出口人士向服务供应商登记后，便可利用其提供的前端服务配套，例如用户软件或网上电子报关表格，把需要的资料编成规定格式的信息。加上有效的电子签署，电子报关单便可传送到服务供应商的系统。 若报关单符合格式要求，得到服务供应商的系统接纳，系统便会发出「收妥信息」给报关者，报关单的电子信息亦会即时传送到政府的系统。 报关人士将会与有关的服务供应商结算所需缴交的政府报关费及服务供应商服务费。 另一方面，若报关单不被服务供应商的系统接纳而需退回，系统便会发出「错误信息」给报关者。报关人士必需作出适当处理后再递交报关单。 凡将物品进口或出口人士必须注意，任何未能在物品进口或出口后十四日内递交的报关单需要缴付逾期报关罚款及有可能被检控。 2、经指明代理人的纸张转电子报关服务
服务供应商亦可透过分布本港各区的服务代理网络，提供不同的服务把纸张报关单资料转为电子信息。
凡将物品进口或出口人士只需填写一份特定的纸张报关授权表格，服务代理便会将填写在表格上的资料转为电子信息，经有关服务供应商再传送到政府，纸张转电子信息服务将收取额外服务费用。
各航线基本常识介绍
a)Group1：含W/C（西岸）三个州的IPI点
b)Group2：为北美之内陆中央地点各IPI点
c)Group3：含东岸（E/C）及G/P各IPI点
d)Group4：靠近西岸（W/C）之各内陆小点（与Group1接近）
注：不同的carrier之区域划分不尽相同，得看其运价本或向其咨询
Ⅱ）美国国内道路限重很严格，各州之间之法律规定均有不同（约15~17tons不等），故对五金、磁砖、石制品等重货之手电揽收要特别小心！通常小柜不可over（超）17MT、以免遭每次USD2000~3000之交通罚款
Ⅲ）Mixedload:指一个柜内有三个Item（三种货）以上（三个CGOS品名），其O/F（海运费）适用最高运费率者
straightload：一个柜中为单一CGO品名（一个Item）
Ⅳ)美国线之B/L上所show（显示）之DocumentNo.指：同行与航商所签之年度合约（aunnualbond）之编号（同行：指货代）
Ⅴ）B/L签发份数的表示法：
eg:original×3SETS+COPY×5SETS示：三正五副
而美国线客户通常只需original×2SETS+COPY×1SET（二正一副）
10)以下为几种美线常见之附加费：
i)SPS:ShanghaiPortSurchange、上海港口附加费含义与广东之ORC相当。
ii)PSS：美线之PSS通常于01/JUN~30/NOV（6月11日至11月30日：长达半年）
金额为：USD225/300/340/375、PER20′/40′/40′HQ/45′HQ（2002年）
其实美线通常最旺的季节为May~Oct(5~10月).因远东→美国的X’MAS
产品（Christmas产品）最晚需10月底于美市场铺好货
注：对货量大或频之客户、PSS可减低收取。
iii)DSS含义相当于BAF
ⅳ）DDC：到港提货费。其性质类似HKG之THC（吊柜费）
ⅴ）EBS:USD60/80/90/100/(per20′/40′/40′HQ/45′HQ)(2002年)
11）Carrier(船公司)对去美国之货的OFFER（报价=quotation）一般依价值类别不同而分为四类：GROUPA~D（通常GROUPA＞B＞C＞D）（注：这儿的GROUPA~D与以前讲美线内陆点分区范围时所言之GROUP1~4完全不相关）此GROUPRATE亦称BOXRATEorWINDOWRATE、船公司之客户（Forwarder或大的exporter）必以自己实际出口之品名向carrier申报、询价（Inquire）并详实show(显示)于B/L中、不可欺骗！此受FMC管制与规范。故Forwarder于报价前务必向exporter问清品名、用途、材质etc，以找出其于carrier之归类及对应之GroupRate。
12）BulletRate(=SpecialRate特价bullet本义为“子弹”之义)
若客户之出货量大或频繁，F（Forwarder）为争取此potential(潜在的)货载，可于已与Carrier签定之Bond(合约)之外，向CarrierFiling(原形为file“提出”)Special(bullet)rate请求。
13）FAK（FreightAllKinds）各品名均适用之“均一运价”）
由于美国线CY柜系依品名不同而有GroupA~D的不同OFFER（报价），而对于Carrier提供之GroupRate(A~D)中未列出或不明之Commodity(商品)，一般均采用GROUPA的价钱（即于GROUPA~D中查不到的所有货物全部算FAK货）
14）Canada之DDC:USD18/RT(东西岸同)，RT=RevenueTon=F.T.=FreightTon运费吨
15）一般而言，远东一北美东向之报价系依品名不同而报（offer）一个全包价、内容含：O/F（=O/FRT=Oceanfreight）+FAF(=BAF)+DDC、（全包价为三项之和）于美当地不另向客户（目的港客户）额外征收DDC。
但一定要注意，作为货代在向同行（CO-LO即Co-loader）拿价钱（询价）时（或：出口商（厂）向货代询价时，若货量不大却得到的价钱较低，则需反复追问其报价中是否已包含DDC与FAF二项。因有些人报价时仅报O/F（纯海运费）而后于美国再向C（consignee）收取DDC。
对华南同行CFS、CONSOL(consolidator做拼箱者)之报价中，常不按常理收费，其算法及分区极为紊乱，询价时当小心。
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16）对散货，按RT计费，如FAF＄1.50/RT；DDC
17）送货地点方面：
依出口W/C客户之Destination(目的地)要求，若LA（LAX），则是市区（需负责从码头至市区的拖车），而LBH（长堤）则是港口。至于SFO（SanFrancisco）与OAK(Oakland)，它们只隔一座桥，其情况亦同。
于W/C、SEA（=STL即Seattle）与Tacoma(塔科马)系经铁路转运（后者在内陆、前者在W/C）一般CarrierOFFER(报价)相同之报价、至于Portland(PTL波特兰)，其系由Seattle转运过去（Seattle离Portland很近）。注:Portland为大点,然而市场生意佳。故许多Carrier须另加USD100/UNIT。这等于将其视为sideport(小港)。（通常baseport
基本港的运价低于sideport(因为后者货量少)
内陆地区的大点运价低于小点（IPI）
注：CHI（Chicago芝加哥）为IPI（内陆小点），但却是所有Carrier均收货之重要目的地（CHI实应列为大点）
18）运费支付：P+C方式，指部分prepaid,部分collect(PPD+CLT)
Emptypick-up去工厂装货：提吉柜去工厂装货
19)美国IPI运输方式下，散货的计费方法很特别。凡密度大于363㎏/m3，按重量计费；反之则按尺码计费，而各承运人的运价本中，仅仅只告知每立方米的运价。对于密度大于363㎏/m3的货而言，怎么算运价呢？（对于密度小于363㎏/m3者，直接按运价本上公布的每m3多少美元计算）
我们先来一个推论。从以上规定中可推出，对密度正好是363㎏/m3的货（不妨称之为“临界货”）不管以重量还是以尺码计算，其结果都是一样的。设运价本中查知每m3运价为a美元，又设每㎏的运价为X美元（X为未知），则：“临界货”的运费：①以尺码计，为1m3×a美元/m3=a美元②以重量计，为363㎏×X美元/㎏=363X美元，由于对“临界货”而言二者相等，即a=363x→x=a/363(美元/㎏)
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【深度】国际贸易形势解析
直到今天，这种偏差依然普遍存在，譬如： 做B2B业务的人，总是到处听到B2C赚大钱的例子；做B2C业务的人，也总是听说B2B一张订单就是几千万。 尔后，大家都在想：我是不是应该转型去做B2C/B2B啊？
这种情况，其实就是幸存者偏差，又称之为“沉默的数据”或者“死人不会说话”，指的是人们通常只看到了某个被筛选过的结果，不管这个筛选是有意还是无意，而没有意识到筛选的过程，从而忽略了那些被筛选掉的信息。
譬如在跨境电商最火爆的那几年，那些死亡的企业就是被筛选掉的信息，因为会被大肆宣传，爆炸传播的，从来都是那些高歌猛进的明星企业，这就导致了我们所能够看到的，永远都是成功的案例，从而产生一种跨境电商很好做的错觉。
但其实，全部都是围墙，外面的想进来，里面的想出去。
在我看来，原本做B的企业转型去做C，又或者原本做C的企业转型去做B，失败的概率都是非常非常高的。 因为两者的基因，完全不一样。
对于做C的企业来说，“运营”和“供应链”是关键词，领头羊多数是80后、90后，一个字“快”； 而对做B的企业来说，“销售”、“产品”和“专业”是关键词，领头羊多数是70后、80后，甚至还有60后，一个字“稳”。
在这种情况之下，即使你组建了另外一支团队，即使你把B和C两支团队的人员分开办公，也是很容易出现问题的。 因为价值观决定了你会看不懂许多事情。
“一个客户居然要跟一年才能下单？没毛病吧？”C出身的老板说。 “我们为什么非得那么匆忙上线？我觉得太赶。”B出身的老板说。 “去展会？都什么年代太low了，谷歌广告走起。”C出身的老板说。 “单品数量才100个？这点数量工厂都不接单吧？”B出身的老板说。
所以，这就是为什么我不会做B2C的原因，因为在我的基因里就从来没有跨境电商这个词语，盲目去跟了，只会是烧钱。
而且事实上，我认为不管是B2B还是B2C，实际上都只是手段而已，并不是真正的目的。
别人问我们，又或者我们问自己“你到底是要做B，还是要做C”的时候，大抵就相当于“你准备搭火车还是搭飞机”，但更重要的，难道不应该是目的地吗？ 在商业世界，我认为这个目的地，就是“我们到底准备给客户创造什么样的价值”。
同学们，大家认为商业的本质是什么？ 我觉得是交换，以货币作为媒介的交换。 那么，为什么会发生交换呢？ 原因很简单，不外乎就是：我所付出去的事物，在我的价值认知中，低于我交换回来的事物。
这也意味着，假如我们想要和对方发生交换，方法就有两个：
1、降低对方需要付出的成本。
2、提升对方能够获得的价值。
以此来提升对方的“消费者剩余”。
——那么，传统的做法（不管是B2B还是B2C）主要使用的是哪个方法呢？ ——很显然，是第一种方法，通过压缩中间渠道来降低对方需要付出的成本。譬如在过去，完整的渠道可能是工厂-出口商-进口商-经销商-零售商-用户。 现在，可能直接就是工厂到用户。
但这种方法，正在面临着越来越大的压力和挑战。譬如在B2C领域，尽管压缩了渠道，但由于海量成交次数的存在以及复购率的低下，中间的交易成本就是非常高的，为了不断获取新用户，营销推广的费用就绝对停不下来。
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毛利率虽然高，但费用同时也很高。单纯靠渠道压缩已经逐渐失去了意义，否则为什么会有“分销”，“B to 小B”这些概念的兴起？
至于B2B领域，一开始通过压缩渠道（譬如勾搭客户的下线）所带来的红利，也随着信息不对称的逐渐消亡，以及买家的越来越专业，慢慢消失。 成本降无可降，于是又有不少企业开始朝着第二个方法前进：提升对方能够获得的价值。
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然而他们认为这条道路叫“品牌”。 甚至有不少讲师，开口闭口就说“我们的未来在于品牌”。
哼，正确的废话。 理论上这条路是没错的，品牌确实是抵御议价的最佳手段，没有之一。 可是十几年前OEM厂家们就喊出了“品牌是中国制造的未来之路”，请问十几年后的今天，有多少人已经做到了？
事实上：
1、商标不等于品牌。并不是我们注册了一个商标，将这个商标印刷在产品的包装上并将其卖去海外就能够称之为“自有品牌。
即使你将印有自己商标的产品铺到全世界的每一个角落，也不能称之为“品牌化。”
否则在互联网化的今天，每隔一段时间就有一个热点出现，就有一个名字响遍全中国，岂不是意味着源源不断地有品牌在崛起？ 但回忆一下，那些曾经火遍全国的名字，你现在还能记住几个？ 知名度不代表认可度。
所谓品牌，一定是和客户/用户的认知相关的，只有对方大脑里面开始为你的存在留了一个格子，并开始自发为你的名字赋予不同的含义，你才开始成为了一个品牌。 品牌是要讲故事的，这个过程，没有十几年的沉淀根本做不到。
2、营销不等于品牌
动不动就有人说我们要策划个营销活动来扩大品牌的影响力。 但其实营销和品牌，是不一样的。 固然品牌化需要通过营销手段来实现，但品牌不仅仅只有营销。
营销的最直接目的，依然还是促进销售。 举个简单的例子：你在超市里策划了一个“买一送一”的促销活动，卖得超级火，大爷大妈们还没开门就在排长队等候。
可这就能够让大家记住你是一个什么品牌吗？能让大家记住你和其他品牌有什么区别吗？不一定。
而品牌化的目的，则是为了让销售可持续地增长，强调突出的是品牌价值和客户对品牌的识别，让客户一看到某个商品就想起某个品牌，或者一想起某个品牌就联想起某种认知。 而这，就是常规营销和品牌化的区别。
回忆一下，你过往引以为豪的所谓“品牌计划”，到底是品牌，还是仅仅只是营销？ 假如未来某一天你撤离某个平台，客户们到底是追着你跑，还是一边摇头惋惜一边买了平台上的另外一个牌子？ 从这个角度出发，我们现在去讨论所谓的“品牌”，是非常不切实际的。
绝大多数公司，都还没到这个阶段。 那么，我们又应该如何去提升客户所能够获得的价值呢？ 简单来说一个词：利益。
说到利益，大家总会迅速浮现一个认知：啊？那就不又回到价格了吗？ 但其实，价格只是利益的一部分而已，甚至只是一小部分，否则在B2B生态圈中那么多的贸易公司，在过往十几年大浪淘沙般的凶猛当中，到底是怎么存活下来的？
在《外贸大牛的MBA》中，我重点阐述过一个叫FAB的概念： F，代表Feature，特征，也就是产品的属性和特点。 A，代表Advantage，可以将它理解为优点，也就是产品相比竞争对手有什么不同；
也可以将它理解为“效用”，也就是这个产品所起到的作用。 B，代表Benefit，利益，也就是产品能够给客户带来什么样的好处。
举个简单的例子： 我的产品只有50kg，这个是特征。 我的产品比同行轻了30%，这个是优点。 我的产品搬起来非常轻便，这个是效用。
对于每批货都使用快递的客户来说，你的快递费也可以节省30%，这个是利益。 对于自己负责产品安装的客户来说，原本需要两个人，现在只需要一个人，这个也是利益。
在当前的国际贸易里面，绝大多数企业都只能做到F，一小部分企业能够做到A，但能够做到B的寥寥无几。 原因就在于“利益”是具有针对性的，同样一件物品，对不同人的意义并不一样。
举个简单的例子： 同样是手机，对于B端客户来说，是盈利的载体；对于C端用户来说，却是体验的载体。这就注定了两者的着眼点完全不一样。
就算都是C端用户，到底是买来自用的，还是买来送人的，还是买来炫耀的....etc，也是有着截然不同的区别。 这些区别，让每个客户的利益点都不一样，他们的“买点”（购买的理由）自然也就不一样。
假如我们看不到这一点，而仅仅只是在Feature和Advantage的层面死磕，在客户看来我们就纯粹只是在自说自话罢了。 同频才能共振啊。
所以，对于B2B业务的销售来说，关键就是要通过销售手段去深挖客户真实的需求和购买动机，并引导对方的认知去意识到我们的产品对他的价值；
而对B2C业务的运营来说，关键则是要洞察不同人群的不同利益点，尔后针对相同利益点的人群，构筑一个放大我们产品中某个利益点的购买场景。
看，根据如上描述，B2B和B2C，这两者的商业逻辑难道不是一样的吗？ 但是，仅仅只是满足客户/用户的利益并不足够。
我们还需要重点考虑另外一个词：竞争。
理论上来说，假如我们能够为对方创造100的价值，那么即使我们收取99的费用，也是合理的对吧？ 但事实上，由于竞争的存在，这种情况很少出现，尤其是在当前不管发现了什么商机，都马上会有人一窝蜂涌上去的大环境下。
“你能创造100价值，我也能创造100价值，你收99费用，我就收98，少你一块钱”诸如此类。 这也是利润为什么会越来越低的原因。
有些人的做法是避开竞争，譬如不断地开发新的战场，趁其他人还没有反应过来的时候掠夺一波市场，然后在别人进场之后，走人。 挥挥衣袖不带走一片云彩。
但这种做法并不具备可复制性，超高的洞察力和资源整合能力就足以让一大波人望而却步，而且，多累啊！
像我一个做电商的朋友，每天就是不停地奔波在开发新产品的路途上，更要命的是，这些产品都是跨界的，哪个可能流行就做哪个，完全没有办法形成沉淀。
我的建议是：
聚焦在自己最擅长的领域，然后正视竞争。
在我过往7年的创业历程中，我就无数次发生过不聚焦的情况。 觉得自己老牛逼了，做什么都能成功，做什么都会赚钱，于是什么乱七八糟的项目都要插一手。
结局毫无疑问，该失败的全部都失败了。即使是核心的那几个项目，也总是会发生“老板在哪里，哪里就发展”的情况。
原因很简单，人的精力是有限的，企业的资源永远是稀缺的，对于创业者和管理者来说，我们有一个永恒不变的话题，那就是到底要如何将有限的资源做最大化的应用。
这里就涉及到一个核心关键词：选择。
选择潜在效益最大的领域，选择机会成本最低的选项，选择最符合企业战略目标的路线，选择最能够沉淀出核心竞争力的细分市场。
从这个角度出发，不管我们是选择了做B，还是选择了做C，还是两者同时都做，其实都没有问题，只要这是一个仔细衡量后的结果，只要我们有足够的资源去驱动执行，并且能够承担执行后的结果。
不管是B还是C，统统都只是手段，只要我们目的坚定即可。 最怕的是，我们看到别人做C挣钱快就跑去做C，看到别人做B订单大就跑去做B，一直在改变，一直在摇摆，从从来没有在一个方向上形成足够的竞争力。
在这种情况之下，即使我们能够趁着风口挣一些钱，也仅仅只会是一波快钱。而等到竞争浪头涌上来的时候，瞬间就会被淹没。
最后，如同我在8月初深圳B+C融合大会上所说，所谓“融合”，并不意味着我们同时要做B和C，企业的基因和永远稀缺的资源往往并不允许我们这么做。
最好的做法，还是优势互补，找一家价值观一致的企业合作，或者甚至共同投资一家新公司。 结合C对于市场和终端用户的敏锐洞察力，以及B对于客户的销售掌控力，共享资源，共用供应链；结合C的年轻、聪明有活力，以及B的成熟、稳重有沉淀。
难道不比所有事情都只能靠自己，要来得效率更高吗？ 我想，或许这种做法才是帮助B2C沉淀下来，以及帮助B2B找到突破口的契机；或许，这种做法才是国际贸易的未来。